Denk­ar­beit in Büros, Ver­wal­tun­gen und Pra­xen ist beson­ders viel­fäl­tig, unbe­re­chen­bar und erfor­dert viel Krea­ti­vi­tät. Das erschwert auf den ers­ten Blick die Opti­mie­rungs­ar­beit. Wenn wir genau­er hin­schau­en, sind es bestimm­te Auf­ga­ben­ar­ten, die uns beson­ders her­aus­for­dern und einen gro­ßen Teil unse­rer Ener­gie absor­bie­ren, vor­nehm­lich weil die Ver­tei­lung der Auf­ga­ben unklar ist oder wir uns dabei nicht genü­gend Mühe geben. Wol­len wir die­sen Effi­zi­enz­fres­ser ver­ste­hen, lohnt sich die Klas­si­fi­zie­rung unse­rer Auf­ga­ben:

Da sind zunächst die regel­mä­ßi­gen Haupt­auf­ga­ben oder Kun­den­pro­duk­te. Bei ihnen lohnt sich die Stan­dar­di­sie­rung der Arbeit, zudem gibt es qua Bekannt­heit und Gewohn­heit eine enge Ver­bin­dung der Mit­ar­bei­ter mit der Auf­ga­be. Oft opti­mie­ren wir mit der Zeit unse­re Arbeits­schrit­te und zer­le­gen den Leis­tungs­pro­zess zur Gene­rie­rung von Ska­len­ef­fek­ten in Ein­zel­schrit­te, die wir nach fach­li­cher Qua­li­fi­ka­ti­on von unter­schied­li­chen Mit­ar­bei­tern erbrin­gen las­sen. Hier­für gibt es Pro­zess­be­schrei­bun­gen, IT-Unter­stüt­zung, Kenn­zif­fern. Hei­le Welt. Die­se Auf­ga­ben sind oft für 80% unse­rer Erlö­se ver­ant­wort­lich, aber nur für geschätzt 40% des Arbeits­auf­wan­des.

Beson­ders pro­ble­ma­tisch sind sel­te­ne Haupt­auf­ga­ben, mit denen wir die ver­blei­ben­den Erlö­se erzie­len. Sie tre­ten irgend­wann zum ers­ten Mal und danach nur unre­gel­mä­ßig auf. Für sie muss müh­sam Erfah­rungs­wis­sen gene­riert oder reak­ti­viert wer­den, oft lohnt die Stan­dar­di­sie­rungs­ar­beit nicht. Und vor allem: es ist oft nicht klar, wer die­se Auf­ga­be über­neh­men soll.

Bei der Zuord­nung die­ser Auf­ga­ben gibt es zwei Effi­zi­enz­fal­len: Ent­we­der wir über­tra­gen sie immer wie­der den­sel­ben Mit­ar­bei­tern, dann bil­den wir zwar Spe­zia­li­sie­run­gen und Effi­zi­enz­vor­tei­le aus, ver­ur­sa­chen aber lang­fris­tig bei den betref­fen­den Mit­ar­bei­tern Auf­trags­spit­zen, War­te­zei­ten und Mul­ti­tas­king. Und Inno­va­ti­on wird unwahr­schein­li­cher.

Noch pro­ble­ma­ti­scher ist es, wenn wir die­se Auf­ga­ben funk­tio­nal zer­teilt durch die Fir­ma zu schlep­pen ver­su­chen. Dann ent­steht bei jeder Über­ga­be Erklä­rungs- und Abstim­mungs­auf­wand, das Feh­ler­po­ten­ti­al ist immens und die Iden­ti­fi­ka­ti­on ist mini­mal, da dem jewei­li­gen Bei­trag zur Lösung ein hoher indi­vi­du­el­ler Auf­wand ent­ge­gen­steht. Dar­auf kön­nen wir dann mit dem Ein­satz von Koor­di­na­to­ren, Unter­stüt­zern und Qua­li­täts­si­che­rern reagie­ren, was aber die Inef­fi­zi­enz nur ver­stärkt. Hier gibt es nur zwei effi­zi­en­te Orga­ni­sa­ti­ons­for­men: Ent­we­der ein Mit­ar­bei­ter über­nimmt die Auf­ga­be ganz­heit­lich und besorgt sich jeweils die erfor­der­li­che fach­li­che Unter­stüt­zung oder wir bil­den ein Pro­jekt­team, das die Auf­ga­be unab­hän­gig vom Rest der Fir­ma abwi­ckelt.

Neben den vom Kun­den bezahl­ten Haupt­auf­ga­ben gibt es in jeder Fir­ma, Kanz­lei oder Pra­xis Neben­auf­ga­ben. Zu den not­wen­di­gen Neben­auf­ga­ben, ohne die kei­ne Erlö­se erzielt wer­den könn­ten, gehö­ren die Tele­fon­zen­tra­le, Ent­gel­tab­rech­nung, IT, Buch­hal­tung oder der Ver­trieb, letzt­end­lich aber auch der Rei­ni­gungs­dienst. Für die­se Auf­ga­ben gibt es jeweils die­sel­ben Orga­ni­sa­ti­ons­al­ter­na­ti­ven.

In der ursprüng­lichs­ten aller mensch­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­for­men über­nimmt jeder Mit­ar­bei­ter die­se Auf­ga­ben selbst. Jeder macht auch Ver­trieb, erzeugt sei­ne Ser­vice­be­rich­te und Kun­den­rech­nun­gen, räumt abends sei­nen Schreib­tisch auf und bringt den Müll raus. Dann kann jeder die­se Auf­ga­ben opti­mal in den Tages­ab­lauf inte­grie­ren, im Gegen­zug gibt es aber kei­ne Effi­zi­enz­vor­tei­le, man­che wer­den die Auf­ga­ben sogar ver­nach­läs­si­gen, weil sie ihren jewei­li­gen Nei­gun­gen nicht ent­spre­chen.

Wol­len wir die Dis­zi­plin erhö­hen und ers­te Spe­zia­li­sie­rungs­vor­tei­le nut­zen, bestim­men wir einen Mit­ar­bei­ter, der es für alle tut. Das kann dann funk­tio­nie­ren, wenn es mit sei­nen Nei­gun­gen zusam­men­fällt. Im Gegen­zug bleibt die Arbeit lie­gen, wenn der Mit­ar­bei­ter abwe­send ist, oder wir orga­ni­sie­ren eine Ver­tre­tungs­lö­sung. Gera­de bei gleich­sam unan­ge­neh­men Auf­ga­ben wie Büro­rei­ni­gung wer­den vie­le Mit­ar­bei­ter fra­gen „war­um ich?“, wes­halb die Auf­ga­be oft beim schwächs­ten Glied des Teams lan­det.

Die­sem Effekt kön­nen wir ent­ge­gen­wir­ken, indem wir die Auf­ga­ben jede Woche einem ande­ren Mit­ar­bei­ter über­tra­gen, was Spe­zia­li­sie­rungs­vor­tei­le redu­ziert, aber dem Betriebs­kli­ma zuträg­lich sein kann.

Gera­de grö­ße­re Unter­neh­men reagie­ren dar­auf mit dem Hin­zu­zie­hen von spe­zia­li­sier­ten Per­so­nen, sei es durch einen zusätz­li­chen Mit­ar­bei­ter, sei es im Wege des Out­sour­cings. Bei die­ser Lösung sind Ska­len­ef­fek­te, Schnitt­stel­len­auf­wand und Aus­las­tungs­ri­si­ko jeweils gegen­ein­an­der abzu­wä­gen.

Die letz­te Kate­go­rie von Auf­ga­ben sind frei­wil­li­ge Neben­auf­ga­ben. Hier­zu gehö­ren die Ver­bands­ar­beit, die Pra­xis- oder Büro­ge­stal­tung, die Ein­füh­rung eines Com­pli­an­ce-Manage­ment-Sys­tems, die Weih­nachts­fei­er, der Blu­men­strauß für die Frau des Chefs oder der Geburts­tags­an­ruf beim Kun­den. Sie sind per se nicht wert­schöp­fend oder für die Ein­nah­men­er­zie­lung not­wen­dig, aber aus bestimm­ten indi­rek­ten Grün­den tun wir sie doch. Gera­de bei die­sen Auf­ga­ben ist die Viel­falt immens und auf­grund ihrer indi­rek­ten Natur ist ent­we­der ein­deu­tig klar, wer es tut (z.B. der Chef ruft den Kun­den an), oder es wird jemand gesucht „der Zeit hat“ oder in der betrieb­li­chen Wert­schöp­fung eine Auf­fang­funk­ti­on über­nimmt (z.B. die Sekre­tä­rin, Pra­xis­hel­fe­rin oder die Mut­ter der Kom­pa­nie). Oft ver­tei­len wir die Auf­ga­ben im Vor­bei­ge­hen, weil wir der opti­ma­len Erle­di­gung wegen ihres indi­rek­ten Cha­rak­ters kei­ne gro­ße Bedeu­tung bei­mes­sen.

Auf­grund der Viel­falt und Unre­gel­mä­ßig­keit wird es nie sinn­voll sein, für die­se Auf­ga­ben einen ein­zi­gen Mit­ar­bei­ter zu bestim­men oder einen zusätz­li­chen Mit­ar­bei­ter zu beschäf­ti­gen. Im Opti­mal­fall wer­den die­se Auf­ga­ben von allen Mit­ar­bei­tern ent­spre­chend ihrer Nei­gun­gen frei­wil­lig über­nom­men oder ihnen nach sorg­fäl­ti­ger Über­le­gung über­tra­gen.

Zur Redu­zie­rung der Ver­schwen­dung in unse­ren Büros und Ver­wal­tun­gen ist es hilf­reich, Struk­tur in unse­re täg­li­che „Auf­ga­ben­sup­pe“ zu brin­gen und die Ver­tei­lung der Auf­ga­ben ent­we­der zu auto­ma­ti­sie­ren oder bewusst vor­zu­neh­men: wer soll was wie machen, damit die Auf­ga­be effi­zi­ent und opti­mal erle­digt wird? Damit kön­nen wir unse­re betrieb­li­che Pro­duk­ti­vi­tät deut­lich stei­gern.